國企改革三年行動即將步入下半場，對于很多企業來說，改革的“脈”不僅要切得準，更要對癥“下猛藥”，多年積攢下的“頑疾”才能好得快。
為了“啃”下“硬骨頭”，不少國企加快了改革創新的步子，也因此打贏了一場場硬仗。
2020年，鞍鋼集團實現利潤134億元，創歷史最好水平。鞍鋼集團黨委副書記栗寶卿表示，這是因為把深化改革作為關鍵一招，把“效益有改善，員工有獲得感、企業可持續發展”作為檢驗改革成效的重要標尺，依靠改革激發企業活力動力。
不改革就沒了“生路”
作為“共和國鋼鐵工業的長子”，鞍鋼曾在建國初期為新中國建設貢獻了一半以上的鋼材，并創造了鋼鐵工業的100多項“第一”：新中國第一根鋼軌、第一爐坦克裝甲板用鋼、第一塊汽車鋼……被稱為大國重器的“鋼鐵脊梁”。
前些年，在激烈的市場競爭之下，鞍鋼向前發展遭遇了諸多挑戰。一方面，“體制機制”的短板直接導致企業內生動力不足、職工活力不夠、企業發展質量不高；另一方面，企業發展過程中留下了諸多歷史問題，比如廠辦大集體改革以及退休人員社會化管理兩大難題長時間未得到解決。
其中，鞍鋼集團朝陽鋼鐵有限公司（以下簡稱“朝陽鋼鐵”）從2010年投產到遭遇2015年的“鋼鐵寒冬”，連續6年虧損近60億元，被認定為“僵尸企業”。負債高企之下，朝陽鋼鐵不得不制訂4個停產甚至是破產方案，已經到了生死邊緣。
“那段時間，每天早晨一睜眼，甚至晚上睡不著覺的時候，都在考慮企業還能不能生存下去。”鞍鋼集團眾元產業公司黨委書記、董事長，原朝陽鋼鐵黨委書記、總經理劉寶山說，“不大刀闊斧改革，不眼睛向內徹底解決體質不優、機制不活、動力不足的難題，朝陽鋼鐵將毫無生路可言。”
改革勢在必行。2016年，朝陽鋼鐵針對企業人員冗余、效率低下等問題，以“簡化、瘦身、放權”為重點，開始了第一次“刮骨療毒”之旅。
首先便是優化機構。幾年來，企業的機關部門由13個減到9個，內設科室全部取消，直接管到班組，優化核心流程111個，完善制定管理制度209個，提升了辦事效率。
同時，實施契約化經營。從公司到廠，從工區到產線層層簽約，人人肩上有指標，讓企業的每個神經元都盯著市場需求干，盯著契約化指標算，牽住三項制度改革這個市場化改革的“牛鼻子”。
改革以來，朝陽鋼鐵64名工人通過競聘走上了管理技術崗位，198名干部落聘到一線生產服務崗位。核減生產服務崗位30%，削減勞務人員1454人，全員勞動生產率一次性提高了60%。
2016年，朝陽鋼鐵盈利達到9241萬元，之后5年連續實現盈利累計達到40.7億元，贏得生存保衛戰的勝利。
“要是沒有這次改革，朝陽鋼鐵可能早就完了。”朝陽鋼鐵能源管控中心發電工區發電機組站長武立軍表示，“現在說到改革，大家都非常支持。只有不斷地改革，我們的企業才有前途和希望。”
讓拉車扛活的人有話語權
從昔日“資不抵債”到實現“扭虧為盈”，朝陽鋼鐵“活”下來了，但國企“一張椅子坐穿”“論資排輩”“大家同吃一鍋飯”等“老毛病”仍然不同程度地存在，如何才能“活得好”，走出一條高質量發展的路子是企業需要繼續深思的問題。
2020年，朝陽鋼鐵開啟了第二次更深刻的“刮骨療毒”，推出以“授權 同利”為核心的市場化改革方式，將“權”和“利”放下去，讓員工把責任扛起來。
“授權”簡單來說，就是肩上有多大的責任，就能獲得多大的權力。鞍鋼集團將相應的權力下放給朝陽鋼鐵，朝陽鋼鐵再將權力逐級下放。比如，將機構和編制權、采購和副產品銷售權、零星項目決策權給廠長，將選人用人權下放給廠長和工區長，將薪酬分配權給廠長、工區長和項目團隊長。據統計，朝陽鋼鐵梳理權責清單共10類共計285項，其中有決策權的崗位186個。
同時，采用市場化的選人機制，推倒“鐵交椅”。讓員工通過競爭上崗，讓干部能上能下。2020年，朝陽鋼鐵10名管理技術人員到了生產操作崗位，17名生產操作人員走上管理技術崗位，其中8名年輕職工成功競聘到廠長助理崗位。
想干事的人有了機會，干成事的人有了“地位”。朝陽鋼鐵煉鋼廠廠長助理寧生龍說：“如果不是打破工人干部的身份界限和臺階限制，我不可能從一名一線的工區長走上廠領導的崗位。大家都在說，看到我身份的變化，也讓他們看到了希望。”
實行多勞多得，破解“大鍋飯”不“香”的問題。在朝陽鋼鐵，一線員工優先享受超額利潤帶來的紅利，在分配中，執行層分配占比71.04%，管理層和經營層副職分別占比8.99%、19.97%。
職工們有了干勁兒，從“要我干”變成了“我要干”，有的職工為了達到最高生產指標，8小時干不完的活，下班繼續干；提前干完了，又來找活干。2020年，在基層同崗位的一線職工中，機床工崗位月薪最高與最低可差距7.4倍；鉗工崗位月薪最高與最低可差距5.1倍。
讓奮斗者有票子、有面子、有發展
隨著民營鋼企異軍突起，國內鋼鐵產能過快增長，2020年民營鋼企粗鋼產量占比達63.21%，國內排名前十的鋼鐵企業中民營鋼企有4家。面對激烈的市場競爭，國企想要增強市場應變能力，成本變革箭在弦上。
朝陽鋼鐵以財務為中心，設置了配煤、配礦、鐵鋼比、費用管控等9個子模塊，涉及從采購到銷售全鏈條，先算后干，邊算邊干，干后再算，實現效益最大化。
同時，把降本目標細化、分解到每名一線職工身上，讓每名職工有機會成為項目負責人，讓堅守一線的職工成為改革的落地者和助推者。
朝陽鋼鐵煉鐵廠黨委副書記、紀委書記、工會主席譚明鑫表示，去年年初，聽說承德的3座高爐要輪修，團隊第一時間就預判中鈦球將要大幅漲價，于是提前進行了采買，僅這一項，降本就達到了1233萬元。
制作工序的變革也帶來了顯著的降本成效。朝陽鋼鐵熱軋廠設備工區成本變革小組負責人張業鋼表示，經過大家仔細研究，把原來的37臺工作、8臺備用的模式，改為28臺工作、17臺后備，一年可省下330多萬元。
多措并舉之下，2020年，朝陽鋼鐵梳理降本措施280項，工序降本3.6億元，噸鋼降本146元。
用真金白銀激勵員工進行成本變革，讓員工和企業實現“同利”。企業按降本額100∶1提獎，再對提出和實施降本項目人員按1∶4進行獎勵。2020年，企業共拿出390多萬元獎勵職工930多人次。其中，三分之一員工共享超額利潤帶來的紅利，生產操作崗位人均收入同比增長39.4%。
“干到給到，上不封頂。”栗寶卿表示，推動分配向人才和一線苦臟險累崗位傾斜，“讓奮斗者有票子、有面子、有發展”。
朝陽鋼鐵改革是近年來諸多國企改革的一個縮影。栗寶卿說，“十四五”時期，站在新的起點上，鞍鋼深化改革的步子將會邁得更堅定，力爭當好國內鋼鐵行業高質量發展和東北全面振興的排頭兵。
